Θέμα διαδοχής: Αρχή του τέλους ή αρχή μιας νέας προοπτικής;

Στο Νονό μέρος II εξελίσσεται μια συγκλονιστική σκηνή μεταξύ του Michael του πανίσχυρου και ψυχρού διαδόχου του γιου του Vito Corleone που ανάλαβε την ηγεσία της οικογένειας και του δευτερότοκου γιού του Vito, του Fredo, ο οποίος ήταν ο πλέον ανίκανος και αποτελούσε και την κωμική φιγούρα της οικογένειας. Στη σκηνή αυτή, ο Michael Corleone αποκαλύπτει στο Fredo ότι ξέρει ότι τον έχει προδώσει.  Η αντίδραση του Fredo Corleone ήταν μια κλαψούρα στην οποία ομολογεί στον αδερφό του ότι πράγματι τον πρόδωσε, χωρίς όμως να έχει πρόθεση να του κάνει κακό, και δικαιολόγησε τη συμπεριφορά του, λέγοντας ότι προσπάθησε να φτιάξει κάτι δικό του. Η απάντηση του Michael ήταν: «Ναι αλλά εγώ πάντα σε φρόντιζα». Αυτό οδήγησε το Fredo σε ένα πρωτοφανή ξέσπασμα θυμού μέσα από τον οποίο, περίπου, συνοπτικά, είχε πει: «Μα εσύ είσαι το μικρό μου αδερφάκι θα με φρόντιζες εμένα; Εγώ έπρεπε να αναλάβω την ηγεσία της οικογένειας.» Αυτό βέβαια δεν θα μπορούσε να γίνει ποτέ αφού η επιθυμία του Vito μετά από τη δολοφονία του πρωτότοκου γιου του Santino ήταν ο διάδοχος να είναι ο Michael και όχι βέβαια ο Fredo που ήταν ο πλέον ανίκανος.

Στην πραγματικότητα, το θέμα διαδοχής ήταν πιο εύκολο για τον Vito όταν οι εχθροί της οικογένειας έβγαλαν από την μέση τον Santino.

Αλίμονο, στην δυναστεία των Corleone αν ο επιπόλαιος εκρηκτικά αυθόρμητος και χωρίς όρια γυναικάς Santino, γινόταν ο νέος νονός. 

Η σκηνή αυτή στο κινηματογραφικό αριστούργημα του Copola είναι ασφαλώς μια δραματοποιημένη εκδοχή του τι συμβαίνει σήμερα στις οικογενειακές επιχειρήσεις.

Διαβάστε τα υπόλοιπα εξειδικευμένα άρθρα για τις οικογενειακές επιχειρήσεις

1. Οικογενειακές Επιχειρήσεις – Πλεονεκτήματα και Αδυναμίες
2. Τα στάδια, οι κίνδυνοι και οι ευκαιρίες σε μία οικογενειακή επιχείρηση
3. Διαπροσωπικές σχέσεις και επικοινωνία σε μια Οικογενειακή Επιχείρηση
4. Συναισθήματα και ο ρόλος τους σε μία οικογενειακή επιχείρηση
5. Οικογενειακή Επιχείρηση: Σχετικά θεσμικά όργανα και η σημασία τους
6. Διαχείριση του πλούτου της οικογενειακής επιχείρησης
7. Η χρήση των εμπιστευμάτων στις οικογενειακές επιχειρήσεις
8. Διαχείριση Συγκρούσεων σε μία Οικογενειακή επιχείρηση
9. H ανθρώπινη πλευρά των οικογενειακών επιχειρήσεων
10. Οι Αρχές μία Οικογενειακής Επιχείρησης
11. Γιατί δεν δημιουργούνται στελέχη στην Κύπρο;
12. Ο Ρόλος της Λογοδοσίας σε μια Οικογενειακή Επιχείρηση
13. Οικογενειακό Συμβούλιο: Είναι απαραίτητο;
14. Η οικογενειακή επιχείρηση μέσα από τα μάτια ενός διαδόχου: Προκλήσεις και ευκαιρίες 
15. Το Οικογενειακό Γραφείο ( Family Office)  και ο ρόλος του

Το θέμα, διαδοχής όμως δεν παύει να είναι ένα ζήτημα πολλαπλών προκλήσεων για τις οικογενειακές επιχειρήσεις που αν δεν τύχει σωστής διαχείρισης μπορεί να οδηγήσει σε συγκρούσεις που θα βλάψουν όχι μόνο την ίδια την επιχείρηση, αλλά και την σχέση γονιών – παιδιών.

Το ζήτημα, βέβαια ξεκινά πολύ πιο πριν η νέα γενιά ενταχθεί στην επιχείρηση, όταν πρέπει να απαντηθούν άλλα βασικά ερωτήματα:

• Μπορεί ή/και θέλει η νέα γενιά να ενταχθεί στην επιχείρηση και να αναλάβει θέσεις ευθύνης και τελικά την ηγεσία της επιχείρησης;    
• Και γιατί, άραγε πρέπει, η διαδοχή να περάσει στο γιο και όχι στη θυγατέρα; Και γιατί συχνά, ο πρωτότοκος, έχει τον πρώτο λόγο και δικαίωμα στη διαδοχή, ως να είναι υπόθεση μοναρχίας;

• Θα εργοδοτηθούν πριν, για σκοπούς εμπειρίας κάπου αλλού ή θα ενταχθούν στην επιχείρηση μόλις ολοκληρώσουν τις σπουδές τους;

Το άρθρο αυτό, στηρίζεται στις παραδοχές πως:

• Η συνηθής πρακτική, παίρνει σαν δεδομένο ότι την ηγεσία της οικογενειακής επιχείρησης θα αναλάβει η επόμενη γενιά
• Στις πλείστες των περιπτώσεων, θα γίνει το λάθος, ένταξης τους στην επιχείρηση, χωρίς την εξαιρετικά ωφέλιμη εμπειρία εργοδότησης κάπου αλλού και ειδικά στο εξωτερικό
   

Το άρθρο επικεντρώνεται στην διεργασία Ενσωμάτωσης και Ανάληψης Ρόλου και Ευθύνης της νέας γενιάς στην οικογενειακή επιχείρηση.

Η διεργασία, αυτή είναι περίπλοκη και πολυσύνθετη. Είναι στην ουσία μια συνεχής αλληλοεπίδραση μεταξύ των δύο πλευρών, δηλαδή ιδρυτές/γονείς και διάδοχοι/παιδιά που πρέπει να εξελιχθεί σε μια παραγωγική σχέση αμοιβαίας αποδοχής και συνεργασίας.

Ο σχεδιασμός της πρέπει να στηρίζεται σε μια διπλή οπτική. Ποιες οι συναισθηματικές και συμπεριφορικές προκλήσεις, που έχουν να αντιμετωπίσουν οι δύο πλευρές;

Ξεκινώντας από την πλευρά των παιδιών παραθέτω μια ομολογία η οποία προσδιορίζει, περίπου την πρόκληση που αντιμετωπίζει η κατάσταση διαδοχής:        

«Στο σχολείο στο γυμνάσιο, στο λύκειο, και στις σπουδές μου, προσπαθούσα να ανταποκριθώ στις προσδοκίες των γονιών μου, να κάνω ότι καλύτερο μπορούσα και να αριστεύσω. Όταν επέστρεψα στην οικογενειακή επιχείρηση αμέσως μετά τις σπουδές μου, επειδή επέλεξα τη ζώνη άνεσης μου, αντί να επιχειρήσω να εργαστώ σε μια άλλη εταιρεία πριν καταλήξω κοντά στους γονείς μου και στην επιχείρηση τους, είχα να αντιμετωπίσω τις εξής προκλήσεις: Να αποδείξω στον πατέρα μου ότι είμαι άξιος διάδοχος χωρίς να τολμώ ποτέ, τουλάχιστον στην αρχή, να αμφισβητήσω οτιδήποτε έκανε μέχρι τώρα και παράλληλα να πείσω τον περίγυρο μου, δηλαδή το προσωπικό της εταιρείας και τα υπόλοιπα στελέχη, ότι θα μπορούσα να είμαι διάδοχος, όχι λόγω του επιθέτου μου, αλλά λόγω των ικανοτήτων μου. Ένα ταξίδι από την εφηβεία μέχρι σήμερα, καθόλου μα καθόλου εύκολο.»

Μέσα σε αυτό το σκεπτικό, ή σε κάποιο ενδεχόμενα  ανάλογο, ο υποψήφιος διάδοχος (ή και υποψήφιοι διάδοχοι), έχουν κατά τη γνώμη μου, να διανύσουν την ακόλουθη διαδρομή, στα πλαίσια της διεργασίας ενσωμάτωσης και ανάληψης θέσης ευθύνης στην επιχείρηση:

1. Να αποκτήσουν μια σαφή εικόνα της επιχείρησης, σε επίπεδο «μεγάλης εικόνας» και να έχουν αποσαφηνίσει τα στρατηγικά ζητήματα που απορρέουν, είτε από το εσωτερικό ή το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Να έχουν δηλαδή καθαρή αντίληψη των Κρίσιμων Παραγόντων Επιτυχίας της επιχείρησης
    
2. Η αφ’ υψηλού, μεγάλη εικόνα της επιχείρησης δεν αρκεί (ειδικά λαμβάνοντας υπόψη το μέγεθος της μεσαίας οικογενειακής επιχείρησης στην Κύπρο). Θα πρέπει να εκτεθούν σε όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης και να τις γνωρίσουν σε επαρκή βάθος και λεπτομέρεια και να κατανοήσουν τη μεταξύ τους σύνδεση και αλληλεξάρτηση
    
3. Ενώ πορεύονται σε αυτή τη διαδρομή, θα είναι σε επαφή με το υπόλοιπο προσωπικό και στελέχη της επιχείρησης και άρα, κάτω από το μικροσκόπιο του καθενός, με το οποίο θα αναζητείται απάντηση στο ερώτημα: «Πώς θα είναι αν γίνει το αφεντικό μας»; Αυτή η συνεχή κρίση και αξιολόγηση απαιτεί μια συνολική συμπεριφορά από μέρους του μελλοντικού διαδόχου που θα κτίζει ένα προφίλ αξιοπιστίας. Αυτό θα κάνει δυνατή, τη θετική αποδοχή τους, από τους ανθρώπους της επιχείρησης
    
4. Τελευταίος στόχος της διαδρομής αυτής, και πιθανόν ο πιο δύσκολος, είναι να κερδίσουν την εμπιστοσύνη της άλλης πλευράς, των γονιών/ιδρυτών και να κτίσουν μια παραγωγική σχέση συνεργασίας.

Να πάμε τώρα στην άλλη πλευρά, όπου και εκεί υπάρχει μια σειρά, διαφορετικών συναισθηματικών προκλήσεων και μια ανάλογη διαδρομή που πρέπει να διανύσει ο επικεφαλής της επιχείρησης:

1. Η πρώτη αυτονόητη πρόκληση είναι η συνειδητοποιημένη απόφαση ότι θα παραδώσει την ηγεσία της επιχείρησης στην επόμενη γενιά. Τεκμηρίωση της συνειδητοποιημένης απόφασης, είναι βέβαια ένα συγκεκριμένο πλάνο
    
2. Να είναι σε θέση να μπορεί να σχεδιάσει τη διαδρομή του, στα πλαίσια της οποίας αναγκαστικά πρέπει να υιοθετήσει το ρόλο του μέντορα και αν είναι δυνατό καθοδηγητή (coach)
    
3. Να είναι έτοιμος, να μπει σε μια διεργασία αλληλοεπίδρασης, όπου ενώ θα πρέπει να λειτουργήσει σαν μέντορας και καθοδηγητής, πιθανότερα, θα έχει να αντιμετωπίσει, (ιδανικά να καλωσορίσει), την αμφισβήτηση δικών του πρακτικών, που μέσα από την οπτική της νέας γενιάς, να χρήζουν ριζικής αναθεώρησης

Όταν γράφονταν τα πιο πάνω, μπορεί να φαίνονται σαν συνταγές ή σειρά υποδείξεων. Στην πραγματικότητα, τα πράγματα είναι δύσκολα και η αίσθηση μου είναι πως η διαδρομή, που και οι δύο πλευρές έχουν να διανύσουν είναι μια ακροβασία πάνω σε ένα σχοινί, μέχρι να συναντηθούν και να πατήσουν σε κοινό και στέρεο έδαφος.

Περιττό να αναφέρουμε πόσο πιο περίπλοκα γίνονται τα πράγματα, αν θέση στην επιχείρηση και ειδικά της πρώτης, του ηγέτη διεκδικούν πέρα του ενός, ανάμεσα σε αδέλφια.   

Το ερώτημα, λοιπόν με το οποίο τιτλοφορείται το άρθρο: «Θέμα διαδοχής: Αρχή του τέλους ή αρχή μιας νέας προοπτικής», δεν είναι υπερβολή.

Σε ότι δε αφορά, την τύχη της οικογένειας Corleone, κάτω από την ηγεσία του Michael, αυτή παρουσιάζεται στο Νονό, μέρος 3, που ποιοτικά βέβαια απέχει πολύ από τα δύο πρώτα μέρη.

Κάθε άλλο παρά αίσιο είναι το τέλος του Michael επειδή…….

Κυριάκος Ιακωβίδης
Γενικός Διευθυντής, Great Place to Work®
Σύμβουλος Εκπαίδευσης interFRONTIERS interKNOWLEDGE
kyriacos.iacovides@inter-frontiers.com