Περικοπή κόστους σε συνθήκες κρίσης: Ναι μεν, αλλά...

07:05 - 14 Μαΐου 2020

Είναι γεγονός ότι πολλές επιχειρήσεις μελετούν, αν δεν έχουν ήδη περάσει στην πράξη, πόσα κόστη θα  πρέπει να περικόψουν προκειμένου να μπορούν να ανταπεξέλθουν σε αυτή τη κρίσιμη περίοδο που κανένας δεν μπορεί να προβλέψει, με ακρίβεια, την ένταση και τη διάρκεια της. Ας δούμε πώς μπορούμε να επαναπροσεγγίσουμε το θέμα της μείωσης του κόστους, έχοντας κατά νου τη μεγάλη εικόνα και το αποτέλεσμα που θέλουμε να επιτύχουμε.
 
  • Η κυρίαρχη ερώτηση δεν είναι πόσα κόστη θα περικόψουμε αλλά πώς θα το περικόψουμε. Προγράμματα μείωσης κόστους συχνά χάνουν ένα μέρος της αποτελεσματικότητας τους απλά επειδή η διοίκηση της επιχείρησης διατυπώνει την ερώτηση: «Ποιο είναι το ποσό που θέλουμε να εξοικονομήσουμε;». Αφού προσδιοριστεί το νούμερο, στη συνέχεια αναθέτει στις διευθύνσεις τμημάτων να πετύχουν το στόχο αφού γνωρίζουν καλύτερα ποια είναι τα κέντρα κόστους στα οποία μπορούν να επέμβουν.  Σε αυτό το σημείο  παρατηρούνται δυσλειτουργίες: «Επιφανειακές» μειώσεις σε κόστη τα οποία έχουν αμελητέο impact, όπως δαπάνες μετακίνησης, ταξίδια, τηλέφωνα, courier, κ.ά. Συμβαίνει και ακριβώς το αντίστροφο. Να «μπαίνουν στο πάγο» δράσεις και επενδύσεις που είναι ζωτικής σημασίας και που ο κίνδυνος μη πραγματοποίησης τους, μεσοπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα, να είναι πολλαπλάσιος της μείωσης του κόστους.
     
  • Με βάση τα παραπάνω, γίνεται κατανοητό ότι αν η μείωση κόστους γίνεται χωρίς στόχους και στρατηγική- κανονικά θα έπρεπε να αναφερόμαστε σε cost-reduction strategy- η κατάσταση μπορεί εύκολα να βγει εκτός ελέγχου. Για τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις, η χρυσή τομή είναι η συμμετοχή των CEOs και των CFOs στο πρόγραμμα μειώσεων του κόστους, εμπλέκοντας τους διευθυντές τμημάτων ή/και των business units. Ο ρόλος των δύο πρώτων δεν είναι να αποφασίσουν από μόνοι τους αλλά να διευκολύνουν και κατευθύνουν όλες τις δράσεις, συμβάλλοντας στην παραμετροποίηση και αξιολόγηση όλων των μεταβλητών που σχετίζονται με τις συνθήκες βιωσιμότητας ή ανάπτυξης της επιχείρησης. 
     
  • Οι περικοπές κόστους που ενδέχεται να έχουν αρνητικό αντίκτυπο στις πωλήσεις χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής. Για παράδειγμα μπορεί να είναι καλή ιδέα η κατάργηση κάποιων προϊόντων με χαμηλές πωλήσεις αλλά με υψηλά κόστη πωλήσεων, παραγωγής και διανομής. Αντιστρόφως, μπορεί να είναι κακή ιδέα η περικοπή διαφημιστικού budget με υψηλό ROI.
     
  • Η χρήση των P&Ls, από μόνη της, δεν είναι το καλύτερο εργαλείο για τη περικοπή κόστους. Αποτυπώνουν μια κατάσταση, δίνουν μια εικόνα αλλά δεν ερμηνεύουν και  συσχετίζουν δαπάνες με οφέλη. Η στρατηγική μείωσης κόστους γίνεται  εξαιρετικά δύσκολη αν δεν υπάρχουν αναλυτικά στοιχεία δομών κόστους ανά λειτουργία, και ιστορικά στοιχεία για να γίνονται συγκρίσεις και διασταυρώσεις.
     
  • Κάτι που γίνεται σπάνια είναι η μέτρηση της αποτελεσματικότητας του προγράμματος μείωσης του κόστους και αυτό απορρέει από το γεγονός ότι δεν είχαν τεθεί στόχοι και κατά συνέπεια ούτε στρατηγική. Τι αποτέλεσμα είχαν οι μειώσεις; Τι αλλαγές/βελτιώσεις θα μπορούσαν να γίνουν σε ανάλογες μελλοντικές καταστάσεις;
 
Κλείνοντας, ας επαναλάβουμε ότι η στρατηγική είναι εκείνη που θέλουμε να υπαγορεύει τις ενέργειες μείωσης του κόστους και όχι το αντίθετο.
 
newsletter Εγγραφη

Ροη Ειδησεων

ΟΛΕΣ ΟΙ ΕΙΔΗΣΕΙΣ
Altamira22